СТРАТЕГИЯ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ: TO BE OR NOT TO BE

Пожалуй, самый сложный и наболевший рабочий вопрос для коллег, особенно в начале года — стратегия внутренних коммуникаций. Все мы ищем некий универсальный рецепт, уверены в существовании «волшебной таблетки» и обижаемся на опытных коллег, которые не очень-то хотят делиться профессиональными секретами…

Но идеальный мир стратегии «как в учебнике» далек от жестокой реальности…

Своим опытом в создании стратегий внутренних коммуникаций делится эксперт по HR-маркетингу и руководитель коммуникационного агентства Brand Lovers Иоланта Саркисян.
Идеальный мир

Стратегия внутренних коммуникаций в идеальном мире — это единое информационное пространство, целевые аудитории и tone of voice для каждой из них, систематизированные каналы, инструменты и подходы к коммуникации внутри компании. Руководители активно общаются с сотрудниками, делятся обратной связью, помогают понять, что каждый специалист важен для бизнеса. Именно из этой идеальной картинки родилась формула «Вовлеченный сотрудник = успешный бизнес», в правильности которой сомнений нет ни у кого. Однако в нашем настоящем все бывает иначе…

Жестокая реальность
картинка 1

В компании Ч. ключевые работники уходили один за другим, а оставшиеся о происходящем в компании узнавали из интернета и сплетен «у кулера». Собственники были обеспокоены ситуацией, и пригласили меня для построения системы внутренних коммуникаций.

Я с энтузиазмом взялась за дело. Провела интервью с руководителями, собрала фокус-группы, сформировала четкие профили целевых аудиторий и под каждую сделала медиаплан с программами и проектами. Помня, что все эти активности будут влиять не только на лояльность сотрудников и налаживание кросс-функциональных связей, но и на бренд компании в целом, я привлекла к разработке стратегии коллег из смежных департаментов: PR, HR и маркетинга.

Можете представить мое разочарование, когда оказалось, что на самом деле не все руководители разделяют позиции собственника в отношении стратегической значимости внутренних коммуникаций и уверены, что сотрудники лишь часть рабочего процесса, не более того. У разработанной мной стратегии не оказалось шансов на реализацию. Программы и проекты, которые так гармонично вписывались в создание новых коммуникаций, пришлись, мягко говоря, не ко двору. «Нет, бюджета», «давайте согласуем еще с десятком руководителей», «распишите теперь более подробно ваше инициативное предложение», «кому нужны эти ролики» звучало с разных сторон.

Я зависла с вопросом «Что же делать дальше?». Первым желанием было «отмотать назад» и понять, где же я свернула не туда.

5 шагов к стратегии в идеальном мире
картинка 2

Итак, вспоминаем прописные истины. Как нужно действовать, если ты — внутренний коммуникатор, и тебе предстоит разрабатывать стратегию?

1. Заручись поддержкой высшего руководства компании.

Проверить: осознание важности роли каждого сотрудника в успешности бизнеса.

Объяснить: необходимость разработки стратегии внутренних коммуникаций.

2. Изучи цели и ожидания ключевых руководителей.

Проверить: осознание формулы «вовлеченный сотрудник = эффективный бизнес».

Уточнить: текущее состояние дел, какую поддержку готовы оказать на начальном этапе, как понимают роль сотрудников.

3. Заручись поддержкой коллег.

В конечном итоге внутренние коммуникации нужны для эффективной командной работы. Поэтому имеет смысл начать ее прямо сейчас, вовлекая в процессе коллег из стратегии, маркетинга, PR и HR.

В рецепте идеальной стратегии требуются:

  • Стратеги: помогут разобраться в ключевых программах компании, что позволит использовать во внутренних коммуникациях самую актуальную информацию;
  • Маркетологи: дадут полезные советы, экспертизу и поддержку с точки зрения изучения целевой аудитории и создания правильных месседжей;
  • Пиарщики: сориентируют в нужной подаче материала для разных целевых аудиторий и в правильном выстраивании коммуникации, помогут историями успеха;
  • HR-коллеги: помогут понять, какие проекты стоит предлагать той или иной аудитории.

4. Пойми, чего на самом деле хотят сотрудники и руководство компании.

Здесь потребуется наблюдение и анализ. Для начала изучи существующие каналы коммуникаций и внутренний климат и разберись в ожиданиях и целях руководства. Следующий этап — глубинный аудит: интервью с руководителями, вопросы для фокус-групп и сотрудников.

Важно: рассказывай, для чего это нужно. Для чего важен личный диалог с руководителем подразделения? Зачем проводится опрос и почему важно мнение коллег? Как планируется работать с результатами? Культуру вовлеченности можно и нужно формировать уже на стадии анализа.

5. Подведя итоги аудита и сделав выводы, начни формировать саму стратегию внутренних коммуникаций.

  • Сформируй четкие профили целевой аудитории: выдели характеристики и особенности поведения с учетом того, чем они занимаются, с какими вызовами сталкиваются.
  • Сегментируй каждую ЦА на группы по определенному критерию: демографические и психографические характеристики, возраст, подразделение, позиция, предпочитаемый способ получения информации и т. п.
  • Под каждую аудиторию сформируй медиаплан с программами и проектами, направленными на достижение поставленных целей.

Если следовать канонам, моя история с компанией Ч. должна была закончиться на четвертом пункте. Именно тогда я поняла, что компания пока не готова к такому серьезному шагу, как внедрение стратегии внутренних коммуникаций.

картинка 3

Выйти из непростой ситуации мне помогла поддержка со стороны руководителя и понимание «искусства маленьких шагов».

Внутренние коммуникации: практика без стратегии

Для начала я решила поработать с информированностью: начала сообщать коллегам больше о жизни компании, достижениях и вкладе сотрудников, внутренних процессах и возможностях для развития.

Мы запустили красивые и интересные информационные рассылки. Постепенно внутри компании стали налаживаться связи между подразделениями — лед тронулся, и это уже был большой шаг навстречу диалогу.

Для меня как для руководителя направления ВК особенно значимым стал этап адаптации. Знакомясь с руководителями подразделений, я узнала об их потребностях в коммуникационной поддержке, а во время командировок в ключевые города компании увидела, чем живут сотрудники.

Поначалу стоило немалых трудов — узнавать, кто является источником информации. Но когда рассылки стали привычными, запросы от коллег начали поступать сами по себе. Кому-то требовалось вовлечь сотрудников в проект по созданию мобильного приложения, другим нужно было рассказать коллегам о социальной деятельности компании. HR-ы хотели экспертизы и поддержки в разработке программ признания, юристы желали снять шквал часто повторяющихся вопросов, пиарщикам нужно было больше историй про достижения регионов с участием сотрудников.

В результате за год БЕЗ СТРАТЕГИИ мы изменили формат коммуникаций, получили поддержку от коллег и помогли им осуществить небольшую информационную «революцию». Новостей стало больше, обо всех изменениях сотрудники узнавали из ставших привычными рассылок , коллеги стали сами делиться инфоповодами и с большим энтузиазмом рассказывать личные истории успеха.

Кроме того, мы получили почти двукратное увеличение вовлеченности коллег в различные активности: экспресс-опросы, конкурсы, викторины и пр.

картинка 4

И пусть сегодня в компании Ч все также нет стратегии, одно можно сказать точно: здесь на всех уровнях изменилось отношение к внутренним коммуникациям: ведь и топ-менеджмент, и рядовые сотрудники понимают, как сильно все они и каждый из них влияют на климат в организации.

Так что иногда, чтобы добиться результата, не нужно ждать идеального момента и повторения алгоритма из учебника. Достаточно действовать, исходя из возможностей, шаг за шагом меняя реальность.

Моя «волшебная таблетка» — не в секретах создания идеальных стратегий внутренних коммуникаций, а в гибкости и адаптивности под конкретную ситуацию. Даже под ту, где никакие стратегии пока не нужны в принципе.